Case study + Portfolio Management artikel 

April 2026 

137 initiatieven. Alles op groen. Niemand wist welke ertoe deden. 

In de vorige nieuwsbrief schreef ik over besturingstheater — het fenomeen waarbij alles eruitziet als portfoliobesturing, maar er niets wordt bestuurd. Meerdere lezers reageerden met dezelfde boodschap: “Ik herkende onze organisatie in elke alinea.” 

Vandaag neem ik u mee in een concreet praktijkverhaal. Een organisatie uit de energiesector. Geanonimiseerd, maar gebaseerd op werkelijke ervaringen. Niet om aan te wijzen wat er fout ging — maar om te laten zien hoe herkenbaar het patroon is. En hoe subtiel het begint. 

Daarna deel ik een inzicht dat ik steeds vaker gebruik in mijn werk: waarom spanning in uw portfolio niet het probleem is — maar de diagnose. 

Uit de praktijk

De energietransitie die vastliep in haar eigen structuur 

De organisatie in kwestie is een grote speler in de Nederlandse energiesector. Meer dan 5.000 medewerkers. Midden in een ambitieus transformatieprogramma: de energietransitie vroeg om digitalisering van het netbeheer, vervanging van verouderde IT-systemen, en tegelijkertijd het opschalen van nieuwe duurzame dienstverlening. 

De portfolio was indrukwekkend op papier: 137 veranderinitiatieven, georganiseerd in 4 programma’s, met een gezamenlijk budget van tientallen miljoenen. Er was een portfolio board, maandelijkse reviews, gedetailleerde rapportages, en een governance-structuur die elke audit glansrijk doorstond. 

En toch klopte het niet. 

Wat er werkelijk speelde

Toen we dieper keken, tekende zich een patroon af dat ik in steeds meer organisaties herken. Drie signalen die op zichzelf onschuldig lijken, maar samen een fundamenteel probleem blootleggen: 

01 De afhankelijkheden waren onzichtbaar 

137 initiatieven, maar niemand kon vertellen welke initiatieven van elkaar afhankelijk waren. De SAP-migratie was verweven met het netbeheerplatform, dat weer afhankelijk was van een dataproject in een ander programma. Vertragingen in het ene initiatief hadden cascade-effecten die pas weken later zichtbaar werden — en dan was het te laat om bij te sturen. 

02 Destrategische verbinding ontbrak

Elk programma had zijn eigen doelen. Elk initiatief had een eigen business case. Maar de vraag “hoe draagt dit bij aan onze strategische koers?” werd niet structureel gesteld. Het resultaat: een portfolio die groeit op basis van historische besluiten, niet op basis van strategische keuzes.

03 Het verandervermogen was overbelast 

De organisatie vroeg meer van zichzelf dan ze aankon. Dezelfde afdelingen werden geraakt door tientallen initiatieven tegelijk. Dezelfde specialisten zaten in meerdere programma’s. Niet omdat er bewust voor was gekozen, maar omdat niemand het totaalplaatje had.  

“We hadden een portfolio van 137 initiatieven. Maar eigenlijk hadden we 137 losse projecten die toevallig in hetzelfde overzicht stonden.” 

DE DIAGNOSE

Wat ontbrak: het hart en de buik

Bij Trivorto kijken we naar portfoliobesturing vanuit drie dimensies: Brein, Hart en Buik. 

Het brein was er bij deze energieorganisatie. Data, dashboards, governance — alles rationeel ingericht. Maar het hart ontbrak: teams voelden geen eigenaarschap over de portfoliokeuzes. Ze leverden informatie aan, maar waren geen mede-eigenaar van de richting. 

En de buik? Die was afwezig. Iedereen wist welke initiatieven twijfelachtig waren. Maar niemand durfde het gesprek te voeren. Stoppen voelde als falen. Doorgaan voelde als verantwoordelijkheid. En dus ging alles door — tot de realiteit de keuze maakte die het portfolio board niet had willen maken. 

HERKENNING

Drie vragen voor uw eigen organisatie 

Dit verhaal is specifiek. Maar het patroon is universeel. Ik daag u uit om de volgende drie vragen eerlijk te beantwoorden: 

1. “Kunt u op dit moment vertellen welke 5 initiatieven in uw portfolio het meest bijdragen aan uw strategie — en welke 5 het minst?”
2. “Weet u welke afdelingen door meer dan 10 veranderinitiatieven tegelijk worden geraakt — en wat dat doet met hun verandervermogen?”
3. “Wanneer heeft uw portfolio board voor het laatst een initiatief actief stopgezet — niet vanwege bezuinigingen, maar vanwege strategische herijking?”

Als een of meer van deze vragen ongemakkelijk voelen, bent u niet alleen. En het is geen verwijt — het is een startpunt. 

VERDIEPING 

Spanning is informatie — niet het probleem 

 De energiecase hierboven is herkenbaar. Maar wat maakt het verschil tussen organisaties die dit patroon doorbreken en organisaties die erin blijven hangen? 

In mijn werk als portfolioadviseur zie ik steeds hetzelfde: het probleem is zelden het ontbreken van processen. Het probleem is het onvermogen om de spanning in het systeem te lezen. Elke organisatie heeft een verschil tussen hoe portfoliobesturing is ingericht en hoe het feitelijk werkt. Dat verschil is geen fout. Het is diagnostische informatie. 

Als uw governance formeel goed is ingericht maar in de praktijk wordt omzeild, vertelt dat iets — niet dat uw mensen ongedisciplineerd zijn, maar dat uw formele proces niet past bij de werkelijke dynamiek. Als uw strategie helder is maar uw prioritering niet werkt, vertelt dat iets — niet dat u betere criteria nodig heeft, maar dat uw organisatie wel wil kiezen maar niet de consequenties wil dragen. 

“De vraag is niet: hoe lossen we de spanning op? De vraag is: wat vertelt deze spanning over hoe wij werken?” 

Vijf domeinen, één diagnose 

In het Trivorto Portfolio Management Model kijken we naar portfoliobesturing vanuit vijf domeinen die samen bepalen of uw besturing werkt — of faalt. Het probleem is nooit één domein. Het is altijd de samenhang. En de spanning tússen de domeinen vertelt u meer dan een maturity-score ooit kan. 

De boardroom-dynamiek 

Er is nog een dimensie die geen enkel proces kan vangen: de dynamiek in de boardroom. De agenda is goed voorbereid. De data ligt op tafel. En dan zegt niemand iets. Niet in slechte organisaties — juist in goede. Achter elk initiatief zit een sponsor, achter elke budgetlijn een politieke werkelijkheid. De structuur bepaalt wat er kan gebeuren. De dynamiek bepaalt wat er daadwerkelijk gebeurt. 

Dit is niet op te lossen met een beter proces. Dit gaat over de vraag: is het veilig genoeg om in uw boardroom te zeggen wat u werkelijk denkt? 

Van projectenlijst naar investeringsportfolio 

De shift die nodig is, is niet technisch. Het is een mindset-shift. Van “hoeveel projecten hebben we?” naar “wat is het rendement van onze veranderinvestering?” Een projectenlijst meet voortgang. Een investeringsportfolio meet waarde. Een projectenlijst groeit totdat iemand zegt “stop”. Een investeringsportfolio wordt bewust samengesteld — en bewust bijgesteld. 

In een investeringsportfolio is schrappen geen falen. Het is optimaliseren. En “nee” zeggen is geen blokkade — het is discipline. Die shift begint bij het leiderschap. Bij de bereidheid om uw portfolio niet te zien als een verzameling losse initiatieven, maar als één geheel dat bewust wordt gestuurd. 

PERSOONLIJK 

Een uitnodiging 

Als u zich herkent in deze case — in de spanning tussen hoe het is ingericht en hoe het werkt — dan nodig ik u graag uit voor een gesprek. Geen verkooppitch. Geen assessment. Gewoon een uur waarin we samen kijken naar wat er in uw organisatie speelt. Soms is dat het meest waardevolle wat ik kan bieden: een buitenstaander die de juiste vragen stelt. 

U kunt me rechtstreeks bereiken via dave@trivorto.com of via LinkedIn.