Vorig jaar sprak ik een CIO die trots vertelde over het portfolio-framework dat zijn organisatie had neergezet. Governance ingericht. Stage-gate model geïmplementeerd. Rapportages geautomatiseerd. Alle projecten in één overzicht.
Ik stelde één vraag: “Hoeveel initiatieven heeft u het afgelopen jaar gestopt op basis van een portfoliobesluit?”
Het bleef stil.
Niet omdat het antwoord moeilijk was. Maar omdat het antwoord nul was. In twee jaar had het portfolio board geen enkel initiatief stopgezet, geen budget herverdeeld, geen prioriteit verschoven. Alles ging door. Alles was groen. En niemand wist of het werkte.
Dit is het patroon.
Auteur van dit artikel:
Dave Boere
dave@trivorto.com
Change Consultant
HET PATROON
Besturingstheater: als alles klopt maar niets werkt
Er is een naam voor wat ik in vrijwel elke grote organisatie tegenkom. Ik noem het besturingstheater het geheel van activiteiten, overleggen, rapportages en governance-structuren dat eruitziet als portfoliobesturing, maar het niet is.
Besturingstheater is niet het gevolg van onkunde of onwil. Het is het eindproduct van organisaties die structuur hebben gebouwd als antwoord op complexiteit zonder te toetsen of die structuur ook daadwerkelijk tot besluiten leidt.
Je herkent het aan drie dingen:
01 Activiteit zonder besluitvorming
Er wordt vergaderd, gepresenteerd en gereviewd. Maar aan het einde van elke sessie is er geen enkel initiatief gestopt, geen budget verschoven, geen prioriteit gewijzigd. De portfolio groeit — niet omdat er bewust wordt gekozen, maar omdat stoppen harder is dan doorgaan.
02 Informatie zonder inzicht
De dashboards zijn er. Rood, oranje, groen — alles netjes gekleurd. Maar de vraag “en wat doen we hier nu mee?” wordt niet gesteld. Informatie beschrijft waar u staat. Inzicht vertelt u wat u moet doen. De meeste portfolio-rapportages zitten vast in het eerste en komen nooit bij het tweede.
03 Governance zonder consequenties
Gates worden doorlopen, formulieren ingevuld, stakeholders akkoord. Maar het echte gesprek: Moeten we hiermee doorgaan? past dit nog bij onze strategie? wordt vermeden. De gate is niet ontworpen om nee te zeggen. De gate is ontworpen om te documenteren dat iemand ja heeft gezegd.
“Het gevaarlijkste portfolio is niet het portfolio dat in de problemen zit. Het is het portfolio waarvan iedereen denkt dat het op koers ligt.”
DE ANALYSE
Waarom slimme organisaties in deze val trappen
Besturingstheater is geen teken van incompetentie. Het ontstaat juist in organisaties die het serieus nemen — die investeren in governance, in processen, in tooling. De vraag is niet waarom ze het fout doen. De vraag is waarom ze er niet uitkomen.
Vier mechanismen zie ik keer op keer terugkomen:
Het eigenaarsparadox
Portfolio boards worden bemenst door mensen die zelf eigenaar zijn van een deel van de portfolio. Business owners, programmamanagers, directeuren — allemaal met “hun” initiatieven aan tafel. En business owners stoppen hun eigen projecten niet. Niet uit onwil. Maar wie stopt vrijwillig iets waar hij zelf verantwoordelijk voor is? Het board dat moet besturen, bestaat uit mensen die belang hebben bij doorgaan.
De informatietrechter
De projectmanager weet dat de planning onhaalbaar is. De Product Owner weet dat de scope drie keer is verschoven. Het team voelt dat ze aan iets werken dat niemand meer nodig heeft. Die informatie is er. Maar zodra ze omhoog gaat — door managementlagen, door stuurgroepen, door samenvattingen — wordt het minder. Abstracter. Veiliger. Elke laag filtert. Niemand liegt. Maar de werkelijkheid verdampt. En dus neemt uw directie besluiten op basis van informatie die twee, drie stappen verwijderd is van wat er werkelijk speelt.
De compliance-reflex
Na elk incident, elk mislukt project, elke audit-opmerking is de reactie voorspelbaar: meer governance. Nog een gate. Nog een review. Nog een formulier. Elke extra stap geeft het gevoel van controle. Maar controle is niet hetzelfde als richting. En hoe meer governance, hoe minder sturing — want alle energie gaat naar het doorlopen van het proces, niet naar het nemen van besluiten.
De psychologie van doorgaan
In de meeste organisaties voelt stoppen als falen en doorgaan als verantwoordelijkheid. Een initiatief dat doorloopt is “work in progress”. Een initiatief dat stopt is “een mislukking”. Die framing maakt het rationeel om door te gaan — ook als de businesscase allang niet meer klopt. Want stoppen vraagt dat iemand verantwoordt waarom er eerder ja is gezegd. En dat gesprek voert niemand graag.
UIT DE PRAKTIJK
De organisatie waar alles groen was
Een grote publieke organisatie, 8.000 medewerkers, portfolio van ruim 60 veranderinitiatieven. Governance volledig ingericht: portfolio board, maandelijkse reviews, stage-gate model, dashboards. Op papier voorbeeldig.
Maar toen ik drie vragen stelde, viel het plaatje uiteen:
Drie vragen, drie keer stilte:
1. “Welk percentage van uw veranderportfolio levert aantoonbaar de beloofde waarde?”
Het werd niet gemeten.
2.“Hoeveel initiatieven zijn in de afgelopen 18 maanden actief stopgezet?”
Twee. Beide vanwege extern opgelegde bezuinigingen — geen eigen keuze.
3.“Als u morgen 30% van uw portfolio zou moeten schrappen, welke criteria gebruikt u dan?”
De criteria bestonden niet. Er was nooit reden geweest om ze op te stellen.
Dit was geen organisatie die niets deed. Integendeel — ze deden alles. Vergaderen, rapporteren, reviewen, governancen. Maar de ene vraag die ertoe doet — investeren we in de juiste dingen? — werd niet gesteld. Niet omdat niemand het wilde. Maar omdat het systeem er niet om vroeg.
Alle vier de mechanismen waren zichtbaar. Het board bestond uit de mensen wier projecten werden besproken (eigenaarsparadox). De dashboards waren groen omdat elke laag de werkelijkheid had afgevlakt (informatietrechter). Na een eerdere audit waren er twee extra gates toegevoegd die het proces verlengden maar niet verbeterden (compliance-reflex). En geen enkel initiatief was ooit gestopt, omdat dat impliciet zou betekenen dat de eerdere goedkeuring fout was geweest (psychologie van doorgaan).
WAAROM DIT ERTOE DOET
De werkelijke kosten van besturingstheater
Wat het kost als portfoliobesturing niet werkt, staat zelden op de balans. Maar het is er wel. Op drie manieren:
Directe verspilling. 20 tot 30% van de organisatiecapaciteit gaat naar verandering. Bij de meeste organisaties weet niemand welk deel daarvan rendeert. Projecten lopen door die allang hadden moeten stoppen. Budget gaat naar initiatieven waarvan de businesscase niet meer klopt. Uw beste mensen werken aan de verkeerde dingen — niet omdat ze dat willen, maar omdat niemand ze vertelt dat het anders moet.
Strategische drift. Een portfolio die niet actief wordt bestuurd, drijft af van de strategie. Niet in één keer, maar geleidelijk. Elk kwartaal een initiatief dat erbij komt “omdat het moet”. Elk halfjaar een prioriteit die verschuift zonder dat de portfolio meebeweegt. Na twee jaar is de portfolio een verzameling van historische besluiten — niet het instrument dat de strategie realiseert.
Erosie van vertrouwen. Misschien wel de meest destructieve kostenpost — en de minst zichtbare. Wanneer teams zien dat alles wordt goedgekeurd en niets wordt gestopt, leren ze dat de governance er niet toe doet. Ze gaan om het systeem heen. Ze presenteren wat het board wil horen. Het board bevestigt wat het al dacht te weten. Zo ontstaat een zelfversterkende cyclus: schijnbesturing erodeert het geloof in governance. Minder geloof leidt tot cynisme. Cynisme leidt tot meer theater. En het systeem houdt zichzelf in stand — zonder waarde te creëren.
DE EERSTE STAP
Eén vraag die meer zegt dan elk dashboard
Ik ga u in deze nieuwsbrief geen oplossing bieden — daar is het te vroeg voor. Wat ik wel wil, is dat u één vraag eerlijk beantwoordt. Voor uzelf.
“Als uw portfolio board de komende drie maanden niet zou vergaderen — wat zou er dan veranderen aan de besluiten die worden genomen over uw veranderportfolio?”
Als het antwoord “weinig tot niets” is, dan heeft uw portfolio board een vergaderritme maar geen bestuursfunctie. Dan is het portfolio board onderdeel geworden van het besturingstheater.
Dat is geen verwijt. Het is een diagnose. En de eerste stap naar verbetering is erkennen dat er een probleem is.
BINNENKORT
5 signalen dat uw Portfolio Management een façade is
In de komende weken publiceer ik op trivorto.nl een verdiepend artikel waarin ik vijf concrete signalen uitwerk die aangeven dat uw portfoliobesturing niet stuurt maar functioneert als façade. Bij elk signaal: wat u ziet, waarom het ontstaat, en een diagnostische vraag die u in uw eigen organisatie kunt stellen.
VOLGENDE EDITIE
In de komende weken verschuift de focus van provocatie naar herkenning. Niet meer “dit gaat mis” — maar “herken je dit patroon in je eigen organisatie?” Met concrete scenario’s, een zelfscan-instrument, en de eerste stappen richting diagnose. Daarover meer in Nieuwsbrief #2.
Volg Dave op LinkedIn voor wekelijkse inzichten over portfoliobesturing.
© Trivorto 2022
© Trivorto 2022