Medewerker Empowerment ontrafeld Deel 1

Veel organisaties zijn zich ervan bewust dat de huidige tijd van hoge complexiteit en snelle veranderingen een uitdaging is om mee om te gaan, vooral voor het management. Het is niet zo dat de traditionele management technieken per se niet goed zijn, maar ze zijn niet langer het meest geschikt om de toenemende complexiteit mee te lijf te gaan. Daarom worstelen organisaties met het implementeren van andere vormen van management: medewerker empowerment; servant leadership; gedecentraliseerde besluitvorming; delegeren; zelforganiserende teams, het zijn allemaal termen voor hetzelfde concept: leg de autoriteit daar waar de informatie is. Dit concept blijkt echter best lastig te implementeren. In dit artikel ontrafelen we de geheimen en uitdagingen van empowerment en delegeren, en bieden we een eenvoudige doeltreffende Management 3.0 tool waarmee je direct aan de slag kunt.

Empowerment is belangrijk omdat het tot snellere en betere besluiten leidt. Hedendaagse organisaties opereren in een complexe omgeving. Het is steeds minder mogelijk om te vertrouwen op bewezen geoptimaliseerde processen omdat het werk niet meer zo voorspelbaar is. We komen steeds vaker in een situatie waarin we iets toepassen dat we nog niet eerder hebben gedaan. We hebben experts nodig die gecompliceerde situaties analyseren, en creatieve medewerkers die snel nieuwe ideeën kunnen creëren en valideren door middel van experimenten. Deze medewerkers hebben meestal meer inhoudelijke kennis dan hun managers. Dus laat hun beslissen: beslissingen zullen beter zijn omdat ze het beter weten. En ze zijn sneller omdat de hiërarchische besluitvormingsstructuur omzeild wordt.

Ontdek de principes van empowerment

Laten we uitgaan van een old school command-and-control type manager, Sam geheten. Je kunt het Sam overigens niet kwalijk nemen dat hij deze stijl nog steeds hanteert. Het zijn bedrijven en het onderwijssysteem die de Sams van deze wereld creëert en in stand houdt. Sam neemt deel in een management programma in zijn organisatie met als doel om van managers servant leaders te maken. Sam begrijpt waarom dit belangrijk is. Hij is enthousiast over de verandering, hoewel ook een beetje onzeker, maar zijn gevoel zegt hem dat dit de juiste koers is. Dus gaat hij ervoor.

Op een Maandagochtend roept Sam zijn teamleden bij elkaar en vertelt ze dat hij een ander type manager gaat worden. Vanaf nu zal hij het team coachen en faciliteren, in plaats van ze vertellen wat ze moeten doen. “Ik wil dat jullie empowered zijn”, zegt hij. “Jullie zijn nu een zelforganiserend team”. Ondanks dat de reactie van het team niet zo enthousiast is als hij had verwacht, is Sam nog vol vertrouwen.

Inmiddels zijn we een paar weken verder en Sam raakt steeds meer gefrustreerd. Hij heeft het gevoel dat mensen wel iets pro-actiever konden zijn. Waarom nemen ze zo weinig initiatief?! Hij geeft ze toch alle ruimte daartoe? Waarom lijken ze zich niet erg verantwoordelijk te voelen voor resultaten? Hij heeft ze alleen verteld welk resultaat hij verwacht en het ‘hoe’ aan de teamleden overgelaten, precies zoals hij geleerd heeft in de servant leadership workshop die hij gevolgd heeft. Maar het heeft allemaal nog niet tot betere resultaten geleid. Sterker nog, een paar keer was hij gedwongen om in te grijpen om een fout te herstellen die het team maakte. Hij krijgt het gevoel dat in elk geval sommige teamleden de verantwoordelijkheid niet aankunnen. Of misschien hebben ze gewoon liever dat hun wordt verteld wat te doen.

Dit is geen ongebruikelijk scenario. Agile coaches en Servant Leadership aficionados vertellen je dat iedereen graag controle over zijn eigen werk heeft. Maar waarom blijkt het dan zo moeizaam en langzaam in de praktijk om empowerment en delegatie te implementeren? Laten we de principes achter empowerment en delegatie ontrafelen.

Het eerste principe lijkt op het eerste gezicht tegenstrijdig: Empowerment kan niet succesvol zijn zonder duidelijke grenzen. “Wacht even, empowerment ging toch juist om meer controle geven? Dus wat bedoel je met grenzen stellen?”. Delegatie is nooit absoluut, en als je niet volledig transparant bent over welke beslissingen mensen wel en welke ze niet kunnen nemen, dan zullen ze waarschijnlijk aarzelen om überhaupt een beslissing te nemen. Mensen zullen zich onzeker voelen of het nemen van een beslissing wel echt ok is. Wellicht zetten ze zelfs een stapje terug afwachtend tot iemand anders eerst gaat. Ze kunnen achterdochtig zijn of het bedrijf het wel echt meent en ze niet alsnog de eerste de beste fout kwalijk zullen nemen die ze ongetwijfeld gaan maken. Dus hoewel het tegenstrijdig kan klinken, is het stellen van grenzen en daar transparant over zijn cruciaal om een veilige omgeving te creëren voor het nemen van initiatief.

Empowerment is reflexief. Delegatie is geen eenrichtingsverkeer. Het gaat beide kanten op. Werknemers hebben zelf ook een verwachting wat ze aan een manager kunnen overlaten. Een team is wellicht (nog) niet comfortabel met een bepaald niveau van delegatie voor een beslissingsgebied, zelfs als jij er wel vertrouwen in hebt dat ze het aankunnen. Als manager dien je dat te respecteren. Delegatie is ook niet statisch, je kunt verder delegeren in de loop van de tijd.

Empowerment vereist vertrouwen. En geduld. Als je zegt dat je bepaalde beslissingen overlaat aan je medewerkers, dan kun je dat maar beter echt menen. Storm niet binnen met een goedbedoeld advies op het eerste moment dat je aarzeling ziet bij het team. Vertrouw erop dat ze er zelf uitkomen. Nog erger is ze een fout kwalijk nemen die ze ongetwijfeld gaan maken. In plaats van “Waar ben je nou mee bezig?!” kun je beter zeggen “Wat kunnen we de volgende keer beter doen?”. Woordkeuze, hoe subtiel ook, is cruciaal: Jouw mentaal model kan je ertoe verleiden bepaalde woorden te kiezen die een averechts effect kunnen hebben. Het zal soms frustrerend zijn, het zal je geduld op de proef stellen, je zult jezelf ervan moeten weerhouden om in te grijpen. Begrijp me niet verkeerd, ik bedoel niet dat je je mensen maar moeten laten zwemmen. Maar neem het niet over. Vertrouwen gaat ook beide kanten op: jij moet je werknemers vertrouwen, maar je moet ook zelf bewijzen hun vertrouwen waard te zijn. Zo niet, dan is het momentum weg, en kan het een hele tijd duren voor iemand weer een initiatief durft te nemen.

Empowerment is een investering, en het kan even duren voor je resultaat krijgt. Onthoudt dat mensen geprogrammeerd zijn voor compliance, of volgzaamheid in goed Nederlands. Niet van nature, maar door de organisaties waarin we werken en door het onderwijssysteem. Het start al als kinderen naar school gaan: plotseling moet je letterlijk en figuurlijk binnen de lijntjes kleuren. Fouten worden steevast gecorrigeerd. “Een fout maken is verkeerd”, is de onbewuste boodschap. De hele dag wordt ons verteld wat we moeten doen. Als je aan je eerste baan begint, wordt het nog duidelijker. Anderen vertellen jou wat je moet doen en hoe je het moet doen. Ondanks dat management wel zegt dat ze initiatief en creativiteit verwachten, en ondanks verwoede pogingen van HR tot werknemers engagement programma’s is de subtiele onuitgesproken boodschap die we voelen toch: “Doe wat er van je verwacht wordt”. “Volg.” Dus als je dit echt serieus en gemeend wil veranderen in je organisatie, besef dan dat het een tijd duurt voordat mensen veranderen.

Het begrijpen van deze principes is één ding, het toepassen is de volgende stap. In deel 2 van dit artikel bespreken we een eenvoudig maar effectief instrument voor delegatie dat de zojuist besproken principes omarmt.

Wil je zelf aan de slag met moderne vormen van management? Volg één van onze Management 3.0: Modern Leadership Practices workshops.



Geef een reactie