Verandermanagement 3.0: Ook de manier van veranderen verandert!

Er is geen tekort aan methodes, boeken, en meningen over het onderwerpen van verandering in organisaties. Of we nu een agile manier van werken willen adopteren, of er nu een grote reorganisatie aan de gang is, of innovatie verbeterd dient te worden, of we ondergaan een fusie of overname, verandering is alom. En ondanks alle kennis en expertise over verandermanagement in de wereld, lijkt het toch elke keer weer een martelgang. Maar daarnaast is er nog iets met het concept van verandering zelf aan de hand dat ervoor zorgt dat de manier hoe we veranderingen managen ook moet veranderen: Organizaties en processen worden steeds complexer, het lijkt steeds moeilijker om een businessmodel voor langere tijd concurrerend te houden, en grote ondernemingen worden aan alle kanten bedreigd door lenige startups. Organisaties opereren in een tijd van veel onzekerheid en een hoog tempo van verandering en aanpassingsvermogen is vereist.

Er zijn natuurlijk veel verschillende manieren hoe organisaties omgaan met verandering, maar er zijn wel enkele gemeenschappelijke kenmerken die we gewoonlijk tegenkomen: Verandering is vaak planmatig en gaat er van uit dat we van tevoren een plan kunnen formuleren dat we ook zo kunnen uitvoeren, het wordt top-down uitgevoerd, en het is veelal een lineair proces. Laten we eens nagaan hoe deze kenmerken passen binnen de huidige eisen aan het faciliteren van verandering.

De grootste fout die we zien in het omgaan met verandering is dat verandering wordt gezien als een tijdelijke status tussen de huidige en de nieuwe gewenste situatie. We plannen de verandering, voeren het uit, en dan zijn we klaar. Toegegeven, dat is een wat vereenvoudigde weergave van de werkelijkheid, maar het punt is dat verandering geacht wordt om de naar een nieuwe gewenste staat te brengen, waarna op een gegeven moment de verandering afgerond is. Verandering wordt dan gezien als een project met een begin en einddatum. Wij zijn van mening dat, in de snel veranderende onzekere wereld van vandaag, verandering continue dient te zijn. Dus we moeten altijd veranderen. Het is geen project met een einddatum, we zijn altijd in een staat van verandering. We kunnen ons niet veroorloven om verandering uit te stellen tot het punt waarop marges onder druk staan, of een businessmodel op z’n retour is. Dat is te laat. We moeten continue op zoek naar nieuwe kansen en veelbelovende waardeproposities, of betere manieren om te werken, en de organisaties daaromheen veranderen.

Er is ook nog een ongewenst bijeffect aan de projectgebaseerde verandermanagement aanpak: het is zeer ingrijpend voor betrokken werknemers, omdat verandering altijd groot, pijnlijk, en urgent lijkt te zijn. Het leidt tot een erg onzekere tijd voor mensen tot de boel weer een beetje tot rust komt. En net als mensen een beetje herstellen van de vorige reorganisatie wordt de volgende alweer aangekondigd. Continue verandering biedt hier kansen omdat veranderingen constant en kleiner zullen zijn, minder ingrijpend. Impact is gradueel en niet disruptief.

Het ingrijpende karakter van planmatig verandermanagement wordt nog eens versterkt door het feit dat het meestal top-down wordt uitgevoerd. In onze workshops vragen we deelnemers regelmatig om een aantal veranderingen op te noemen die ze hebben meegemaakt, en aan te geven hoe positief of negatief ze deze verandering ervaren hebben. Vervolgens vragen we ze de veranderingen onder te verdelen in interne en externe veranderingen. Externe verandering vind zijn oorsprong buiten jezelf of je team. Interne verandering wordt geïnitieerd vanuit jezelf of je team. Het is ongetwijfeld weinig verrassend om te horen dat mensen over het algemeen interne veranderingen veel positiever waarderen dan externe veranderingen. En toch wordt een verandering meestal aangekondigd door (top) management en start het zelden vanuit de medewerkers zelf. Als gevolg hiervan dient verandermanagement zich veel bezig te houden met weerstand tegen verandering. Wij vinden dat dit gereframed moet worden naar ‘omgaan met verandering’. Naar onze ervaring is een verandering veel succesvoller en bestendiger als het gebeurt in de vorm van een continue stroom aan kleine experimenten die geïnitieerd worden door medewerkers zelf. Het is niet slechts een kwestie van het betrekken van medewerkers, verandering dient ook echt potentieel vanuit medewerkers geïnitieerd en uitgevoerd te kunnen worden.

Dit betekent overigens niet dat een verandering geen steun van senior management nodig heeft. Uiteraard wel. Maar ook hier is een les te leren. Als we managers vragen wat er naar hun mening veranderd moet worden, krijgen we antwoorden als ‘De teams moeten meer verantwoordelijkheid nemen’, of ‘mensen op de afdeling moeten beter leren samenwerken’.Als we medewerkers dezelfde vragen stellen, krijgen we typische antwoorden als ‘Management moet leren ons te vertrouwen’, of ‘Management begrijpt niet wat we nodig hebben’. Zie je de trend? We hebben de neiging om de noodzaak te zien dat anderen moeten veranderen. Dus als je als manager een verandering wilt steunen, verander dan eerst jezelf. En wees daar zeer transparant over. Dat is de eerste stap die management moet nemen om verandering te ondersteunen. De andere stap is de neiging weerstaan om mensen te managen om te veranderen in plaats van om een omgeving te managen waarin mensen zichzelf kunnen veranderen.

Het probleem met een planmatige manier van veranderen is dat je verandering simpelweg niet kunt plannen. En een gedetailleerd eindbeeld van de gewenste organisatie definiëren kan ook niet. Niet in complexe omgevingen. Er zijn simpelweg teveel variabelen om te controleren. Je moet je toekomst ontdekken. Dat betekent niet dat we plannen als activiteit niet waarderen, maar we vertrouwen niet op het plan als uitkomst van planning. Het ontdekken van de toekomst van de organisatie (ondersteund door een goed gedefinieerde Purpose) betekent dat we continue kleine fail-safe experimenten uitvoeren om te ontdekken en te leren. Verandering dient op een vergelijkbare wijze plaats te vinden. Als we plannen, doen we aannames. Deze aannames moeten zo snel mogelijk met korte feedbackloops gevalideerd worden door middel van kleine verander-experimenten, die we zorgvuldig reviewen. Vervolgens kunnen we bijsturen op basis van het geleerde.

Verandering is dus geen lineair proces, het is een iteratief feedback gedreven proces. We scannen continue onze omgeving af om inzichten te vergaren in trends, uitdagingen, dingen die goed werken of juist niet, en nieuwe kansen. Vervolgens plannen we en bereiden we fail-safe verander-experimenten voor, geïnitieerd door de medewerkers zelf, en vergaren we snelle feedback op onze aannames door de experimenten te reviewen. Dat is Verandermanagement 3.0 in een notendop.

Wil je meer weten over Verandermanagement 3.0, gebaseerd op de Lean Change Management methode van Jason Little? Neem dan contact met ons op, of schrijf je in voor een van onze workshops.



Geef een reactie