Waarom hebben we het nu juist zo vaak over LEAN portfolio management ipv gewoon Portfolio Management? Voegt het woordje Lean echt iets toe in de praktijk?
Organisaties hebben meer initiatieven dan capaciteit om deze uit te voeren. Maar hoe maak je nu de keuze welke initiatieven wel, niet of nog niet worden uitgevoerd? Hoe gaan we om met initiatieven waarvan de opbrengsten moeilijk te voorspellen zijn? Hoe gaan we om met technische initiatieven die belangrijk zijn maar geen directe waarde opleveren? Allemaal vragen die horen bij een tijd van minder zekerheid en meer onvoorspelbaarheid.
Het woord LEAN komt van de term ‘Lean Startup’. We gebruiken Lean Portfolio Management dus om grote en complexe organisaties zich iets meer te laten gedragen als een Lean Startup.
In de praktijk komt dat o.a. neer op:
- Sneller aannames valideren in plaats van nog uitvoerigere onderzoeken verrichten.
- Continue toetsen of we doorgaan met een initiatief in plaats van starten is afmaken.
- Nauwe samenwerking in een netwerkorganisatie in plaats van top-down.
Sneller aannames valideren en continue toetsen of we doorgaan met een initiatief is het meest lastige voor organisaties. Omdat dit afwijkt van onze voorkeursstijl. Onze voorkeur is controle hebben, alles vooraf kunnen bedenken. Maar vaak kan dat eenvoudigweg niet. Initiatieven die organisaties willen ontplooien hebben regelmatig een onvoorspelbaar karakter. Bijvoorbeeld omdat we niet exact weten hoe de klant op dit nieuwe product zal reageren, of omdat we voor dit initiatief een techniek willen toepassen die we niet eerder hebben toegepast. Het vasthouden aan een methode die uitgaat van voorspelbaarheid is dan een recept voor problemen. In geval van onzekerheid kun je de onzekerheid, maar beter omarmen en er zelfs je voordeel mee doen, door een juiste aanpak te kiezen. Het heel graag willen dat iets voorspelbaar is maakt het nog niet voorspelbaar.
Bij onvoorspelbare trajecten gaan we te werk als een wetenschapper. We formuleren hypotheses en gaan deze valideren. De grote hypothese knippen we op in meerdere deel-hypotheses en de grootste aanname die pakken we als eerste aan en gaan we daadwerkelijk uitvoeren. Door het uitvoeren, valideren we een deel-hypothese en leren we. We kunnen dan zelfs al besluiten om te stoppen met het initiatief. Dit is een snellere manier dan, gedreven door het onprettige gevoel van onzekerheid, zeer uitgebreide businesscases opstellen en 100 PowerPoint slides maken met vele overleggen. Dat wil niet zeggen dat we geen businesscases meer opstellen en vies zijn van PowerPoint 🙂 Maar we zijn erg gedreven om, bij onvoorspelbaarheid, zo snel mogelijk zaken in de praktijk te toetsen.
Pak maar eens een paar, iets oudere, initiatieven in je huidige portfolio proces, een vraag je af:
- Wat was de doorlooptijd van idee tot start uitvoering?
- Had deze doorlooptijd korter gekund?
- Hadden we eerder aannames kunnen valideren?
Wij doen deze analyse ook wel eens voor klanten (dan iets uitgebreider dan hierboven staat beschreven) en komen dan regelmatig tot de aanbeveling, gedraag je iets meer als een Lean Startup.